2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN
   
   
   

Cómo la empresa formula su estrategia basándose en los conceptos de la Calidad Total, la despliega dentro de la Organización, la convierte en planes de acción y la revisa y mejora.

   
INTRODUCCIÓN
   

La estrategia ha sido en las últimas décadas, está siendo, y muy probablemente será también en el futuro, un elemento clave para la gestión de la empresa.

   

Lo que ha cambiado desde que se viene utilizando como una técnica de dirección es la base de su formulación, la sistemática de su planificación y el uso que de ella se hace. De ser un documento estrictamente confidencial elaborado por especialistas está pasando a ser una herramienta de gestión una vez que su elaboración es mucho más participativa.

   

Además de este carácter instrumental y capacitador de los directivos, el tipo de estrategia que estamos desarrollando es aquella que se basa en los conceptos fundamentales de la Calidad Total:

   
  • Orientación de la empresa hacia la satisfacción del cliente.

  • Relaciones de «asociación» con proveedores y clientes.

  • Participación de las personas.

  • Gestión y medición de los procesos.

  • Mejora continua.

Para que de verdad la estrategia sea una útil herramienta de gestión ha de ser conocida -desplegada- por todos los responsables de la organización, al tiempo que convertida en planes secuenciales de actuación que permitan desarrollarla, es decir, llevarla a la práctica.

   

Como siempre, hemos de estar seguros de la coherencia entre lo que decimos que queremos hacer, estrategia, y lo que realmente hacemos, ejecución de los planes de acción. Es aquí donde nace la necesidad de diseñar un sistema de control de todos aquellos parámetros relevantes para la consecución de los objetivos estratégicos.

    

Pero, dada nuestra limitada capacidad de influencia, la situación de los entornos interno y externos cambia y pudieran no evolucionar de acuerdo con las previsiones iniciales. De este hecho se deduce la conveniencia de revisar y modificar estrategia y planes.

   

Acabamos así de exponer las cuatro ideas que se desarrollan a continuación:

   
  • La estrategia y su formulación.

  • La comunicación, el despliegue de la estrategia.

  • El desarrollo de la estrategia; conversión en planes de acción.

  • Revisión y mejora de la estrategia y planes.

   
LA ESTRATEGIA Y SU FORMULACIÓN
   
Por estrategia entendemos
    

«El conjunto de acciones, que tras adaptar los recursos a la situación actual y prevista de los entornos, permiten conseguir un objetivo».

   
Así pues, una estrategia supone la existencia de:
   
  1. Objetivos estratégicos a alcanzar a medio/largo plazo: llusionantes, factibles y medibles.

  2. Diagnóstico de la situación actual de los entornos interno y externos (Análisis DAFO).

  3. Una previsión de evolución de los entornos.

  4. Decisión sobre las acciones a tomar en el futuro de una manera programada para alcanzar los objetivos.

    

ESTRATEGIA: FORMULACIÓN Y REVISIÓN

    

    

A la hora de formular una estrategia coherente con los principios de la Calidad Total se ha de considerar, entre otras cosas, lo siguiente:

    
  • La existencia de objetivos relacionados con la calidad: aseguramiento, reducción de los costes asociados a la mala calidad, mejora de productos y servicios, satisfacción de los clientes, etc.

  • En las etapas de diagnóstico y previsión, uso de información fiable y contrastada, basada en hechos en la medida de lo posible.

  • El diseño de un sistema de medición de la satisfacción de los clientes.

  • La gestión y el funcionamiento controlado de los procesos críticos para el desarrollo de la estrategia.

  • Elaborarla con una amplia participación de los responsables de la empresa.

La formulación de la estrategia es en sí misma un proceso intensivo en:
   
  • Uso de información; dependiendo de su fiabilidad, así será la posterior calidad del cumplimiento de los objetivos estratégicos una vez ejecutadas las acciones del plan. Además, el riesgo asociado a toda previsión se minimizará si se maneja información basada en datos de calidad.

  • Análisis, que en sí mismo es una característica de cualquier proceso de mejora continua de la calidad. Recordemos que en Calidad Total están las denominadas herramientas básicas de análisis que proporcionan la disciplina que para ello se necesita.

La estrategia supone un horizonte planificador a largo plazo que se desarrolla mediante planes anuales (tácticos) y éstos a su vez requieren la realización de programas de más corto alcance (operativos).

   
   
El PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
   

Al proceso de elaboración de una estrategia lo denominamos Planificación Estratégica y al conjunto de acciones a tomar Plan Estratégico.

   

Las actividades más relevantes para la elaboración de un plan estratégico son las que se enuncian a continuación:

   
  1. Objetivo estratégico: Su existencia es el desencadenante del proceso planificador. Además de los clásicos objetivos cuantitativos relacionados con parámetros económicos, hemos de considerar la existencia de objetivos cualitativos asociados a variables de la calidad (I).

  2. Declaración de misión: Formularla, incluyendo campo de actividad y grandes objetivos. Se completará con la elaboración de una política de calidad que haga referencia al sistema de calidad elegido.

  3. Recogida de información: Preparar una lista de chequeo con las informaciones relevantes para elaborar el posterior diagnóstico (le la situaci0n actual. Se estructurará para cubrir las necesidades de análisis interno, análisis externo y competencias del equipo directivo. En la Gestión de Calidad Total tiene especial importancia la cantidad y fiabilidad de la Información relacionada con la satisfacción de las necesidades ele los clientes.

  4. Diagnóstico de la situación actual: Identificación de Debilidades o aspectos a mejorar y Fortalezas de la propia empresa, así como Amenazas a evaluar y Oportunidades a optimizar del entorno exterior (DADO). El modelo europeo que estamos desarrollando en estas páginas proporciona un excelente marco de referencia para la realización de este autodiagnóstico (II).

  5. Previsión de evolución de los entornos: Hipótesis sobre la evolución de los entornos que puedan afectar a la consecución de los objetivos estratégicos perseguidos. Análisis especial de las nuevas necesidades a satisfacer por los clientes (III).

  6. Alternativas estratégicas: Seleccionar y formular al menos tres alternativas estratégicas; si el análisis ha sido hecho con rigor y profundidad, siempre aparecerán varias formas de conseguir el objetivo que se persigue.

  7. Evaluar las alternativas bajo los siguientes criterios adecuadamente ponderados:

    • Probabilidad de alcanzar el objetivo (eficacia).

    • Aceptación interna (coherencia con los valores de la cultura actual).

    • «Know how» interno. Factibilidad.

    • Coste económico.

    • Contribución al desarrollo de ventajas competitivas duraderas.

  8. Estrategia básica: Formularla de manera clara y completa definiendo la forma de competir en el futuro y las vías de crecimiento o desarrollo de la empresa.

  9. Estrategias funcionales o de producto. Aquí comienza el despliegue propiamente dicho de la estrategia; esta actividad es intensiva en comunicación. Partiendo de los objetivos de cada una de las estrategias funcionales/de producto se elaboran los planes con las acciones a tomar a lo largo del período de la planificación. Son de especial interés las estrategias relacionadas con los Recursos Humanos potenciando su motivación, compromiso y participación en los objetivos de la organización (IV).

  10. Desarrollo de los planes anuales: Para los planes anteriores se programan las acciones, asignando responsables, recursos, fecha de cumplimentación, etc. Revisar la idoneidad del sistema de control disponible, especialmente de las variables relacionadas con la calidad (IV).

  11. Implantación: Anticipar resistencias internas o contingencias. Recordar que toda organización tiene una limitada capacidad de cambio definida por su cultura (V).

  12. Revisión y mejora: Esta actividad del proceso de planificación hace real ]dad el principal concepto de la Calidad Total, el de la mejora continua. Vuelve a ser una tarea intensiva en el uso de la información obtenida mediante el sistema de control y en su análisis con herramientas de gestión participativa de la mejora (VI).

    
CALIDAD Y ESTRATEGIAS
   

Cuando se gestiona la calidad, la satisfacción de los clientes es siempre uno de los objetivos estratégicos a alcanzar (recordemos que hay clientes externos, internos y accionistas). La situación prevista del entorno exterior es de un claro predominio de todo lo relacionado con el cliente; se impone diseñar nuevas acciones, programas o sistemas, que llamaremos de calidad, para orientar los recursos técnicos y las personas hacia la satisfacción de sus necesidades. Este objetivo estratégico se puede conseguir actuando sobre los costes internos, sobre el valor percibido por el cliente o sobre ambos a la vez:

   
  • Con estrategias competitivas de diferenciación basadas en la calidad, en el valor añadido para el cliente, o en el servicio que acompaña al producto; tanto calidad como servicio son conductores de diferenciación apreciados y fácilmente percibidos por el cliente por lo que pueden ser excelentes anclas para conseguir ventajas competitivas.

  • Con estrategias de desarrollo de productos partiendo siempre de las necesidades y expectativas de los clientes (probablemente pase por algún tipo de innovación tecnológica).

  • Con una estrategia de desarrollo interno basada en la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad (Aseguramiento, Calidad Total).

  • Con una estrategia de reducción de costes, manteniendo la calidad del producto o del servicio pero identificando y eliminando todo tipo de despilfarro.

Una estrategia que incorpore la calidad ha de tener en cuenta los siguientes factores e incluir objetivos con ellos relacionados:

   
  • Enfoque hacia el cliente.

  • Énfasis en la prevención y en la mejora de los procesos.

  • Amplia participación del personal.

Como complemento de los planes tradicionales, una estrategia corporativa con este enfoque ha de incluir:

   
  • Un plan estratégico de recursos humanos.

  • Un plan estratégico de formación continua que incida en el proceso a seguir para detectar las necesidades de desarrollo del personal y provea las acciones y recursos necesarios para disponer de las competencias requeridas.

   
VISIÓN, MISIÓN, VALORES, ESTRATEGIA Y POLITICAS
   

Algunas de estas palabras no se mencionan en el modelo europeo para pequeñas y medianas empresas a pesar de hacer referencia a ellas en el modelo original más amplio. Como consideramos que son herramientas válidas para la gestión de cualquier empresa con independencia de su tamaño, vamos a describirlas con brevedad.

   

La misión es una breve declaración que da respuesta a una pregunta muy creativa. ¿Por qué hacemos lo que hacemos? Describe el propósito o razón de ser de la empresa. Es muy interesante el proceso de reflexión directivo para su elaboración. Su comunicación a todo el personal refuerza su identificación y compromiso con la empresa.

    

La visión describe cómo desea ser la empresa en el futuro y su importancia radica en que sea compartida por todo el equipo de Dirección. Sólo entonces se conseguirá ilusionar a los responsables con el proyecto de empresa.

   

La respuesta a ¿por qué lo hacemos, cómo lo hacemos? la encontramos en la cultura de empresa, en el conjunto de valores compartidos que explican el comportamiento de todos.

   

La estrategia, como acabamos de decir, sería el conjunto de acciones a tomar para competir mejor y hacer crecer a la compañía.

   

Las políticas no son sino compromisos explícitos que la empresa adquiere en determinadas áreas relevantes para el desarrollo de la estrategia: costes, calidad, clientes, tecnología, recursos humanos, etc. Sirven para orientar la toma de decisiones de los niveles ejecutivos.

   

Así pues, las estrategias sirven para hacer operativa la misión de la empresa; a su vez se desarrollan mediante políticas, programas de acción de medio/corto alcance y procesos operativos y de gestión. Para la vigilancia de su implantación según lo previsto se elabora un sistema de control coherente con los objetivos perseguidos.

   
   
CALIDAD Y DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
   

Y para animar al lector a proceder de acuerdo con lo que estamos desarrollando, les recordamos el viejo dicho: «El que no sabe donde va no llega nunca». Pero, evidentemente, hemos de saber cómo llegar; para ello en Calidad Total existen herramientas para:

   
  • «ldentificar la voz del cliente», es decir, conocer sus necesidades y expectativas; en sectores de gran consumo se puede recurrir también a técnicas de investigación comercial.

  • Diseñar productos y servicios partiendo de las exigencias de los clientes: QFD.

  • Medir la satisfacción del cliente como parte del trabajo.

  • Identificar, diseñar y medir el funcionamiento de los procesos críticos para el éxito de la estrategia: Organización y rediseño de los procesos de empresa.

  • Analizar problemas y tomar decisiones en grupo: diagrama «causa-efecto».

  • Gestionar la mejora continua de una manera participativa: Equipos de Mejora Continua de la calidad.

Como una manifestación del paradigma «prevención», es conveniente diseñar planes de contingencia, para tener previstas las acciones a tomar si falla alguna de las principales hipótesis de partida sobre las que se asienta el plan estratégico o los entornos evolucionan fuera del actual marco de referencia de los directivos.

   
   
DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA DENTRO DE LA ORGANIZACION
   

Hemos definido estrategia como un conjunto de acciones a tomar, pero no hemos mencionado que, obviamente, se toman en todas las áreas de la organización. Luego se intuye la necesidad de comunicación, de despliegue, para mediante el juego permanente de un doble mecanismo de información aunar esfuerzos para la consecución de la meta objetivo.

   
El mecanismo de este despliegue tiene doble sentido:
   
  • Por un lado, desde gerencia «baja información» sobre los objetivos a alcanzar, sugerencias sobre cómo actuar para conseguirlos y políticas de empresa.

  • Por el otro, desde los departamentos funcionales «suben propuestas» con planes de acción para su consolidación y aprobación.

En este doble movimiento es donde se produce el ajuste entre objetivos y recursos necesarios para conseguirlos. Al mismo tiempo es la vía de participación del equipo de responsables en la elaboración de la estrategia, lo que redundará en un gran compromiso personal con las acciones a tomar.

   

De esta forma se concentran los recursos y la energía de la organización en los pocos objetivos vitales (evitar la dispersión) que mejor impulsarán a las personas hacia la consecución de la excelencia empresarial.

   
   
INSTRUCCIONES PARA LA AUTOEVALUACIÓN:
   

Se pide al lector que autoevalúe la situación de su «Estrategia y Planificación», poniendo una «x» en las columnas de la derecha de acuerdo con su situación actual:

   

0 No se lleva a cabo en la empresa.
1 Se hace de manera ocasional.
2 Hay evidencias de su frecuente aplicación.
3 Siempre, disponiendo de evidencias y registros documentales.

   

Recordamos que el lector puede completar los elementos del criterio con aquellos aspectos que no estando previstos fueran relevantes para el éxito de su empresa en concreto.

   

Una vez completada la autoevaluación, sugerimos el siguiente plan de actuación:

   
  • Comenzar por realizar acciones de mejora aplicadas a aquellos elementos que siendo relevantes tengan la puntuación más baja.

  • Analizar los elementos con mejores resultados y ver de realizar acciones similares en los que tengan una puntuación inferior.

     
      

CRITERIO: ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN

SUBCRITERIOS / Puntuación

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1. La estrategia y su formación        
Selección de objetivos estratégicos relacionados con la calidad y su mejora.        
Misión orientada a satisfacer a los clientes.        
Uso de información fiable sobre los clientes.        
Uso de información contrastada sobre el personal.        
Actualización de la información sobre la evolución tecnológica.        
Calidad de la información sobre competidores y líderes.        
Cómo la estrategia es el fundamento de los planes de empresa.        
El proceso de planificación estratégica.        
Revisión de la coherencia entre estrategia y cultura.        
           
2. Comunicación e implantación de estrategia y planes:        
Cómo se comunica la Política de Calidad al personal.        
Cada directivo conoce sus objetivos estratégicos.        
Los mandos conocen la repercusión de su cumplimiento en el futuro de la compañía.        
Las personas perciben coherencia entre estrategia, política de calidad y planes de actuación.        
Cómo se participa en la elaboración de objetivos y planes.        
Compromiso del personal con objetivos y planes.        
         
3. Revisión y mejora de la estrategia:        
Evaluación de la eficacia de estrategia y planes.        
Periodicidad de revisión de la estrategia.        
Sistema de control de los objetivos estratégicos.        
Conocimiento de la estrategia de los principales clientes.        
Conocimiento de la estrategia de suministradores clave.        
Participación en la revisión y mejora.        
Calidad de la información utilizada.        
   
   ÁREAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA:
   
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